Pengertian Pusat Laba
Ketika
kinerja finansial suatu pusat tanggung jawab diukur dalam ruang lingkup
laba (yaitu, selisih antara pendapatan dan beban), maka pusat ini
disebut pusat laba (profit center).
Dengan kata lain, pusat laba adalah suatu unit organisasi yang di
dalamnya pendapatan dan beban diukur secara moneter. Laba merupakan
ukuran kinerja yang berguna karena laba memungkinkan manajemen senior
untuk dapat menggunakan satu indikator yang komprehensif, dibandingkan
jika harus menggunakan beberapa indikator (beberapa di antaranya
menunjuk ke arah yang berbeda).
Petimbangan umum
Organisasi
fungsional adalah organisasi yang fungsi produksi dan fungsi pemasaran
dilakukan secara terpisah.Jika suatu unit organisasi bertanggungjawab
sekaligus terhadap fungsi produksi dan pemasaran disebut denngan
divisional.
Kondisi untuk mendelegasikan pertanggungjawaban perolehan laba
Keputusan
manajemen untuk meningkatkan biaya dengan harapan akan mendatangkan
pendapatan.Keputusan ini disebut expense/revenue trade-off. Contohnya
adalah tambahan biaya iklan dengan harapan akan menambah pendapatan.
Ada 2 kondisi untuk mendelegasikan pusat pertanggungjawaban laba :
1. Manajer harus memiliki akses ke informasi relevan yang dibituhkan untuk membuat keputusan.
2. Harus ada cara untuk mengukur keefektifan atau trade-off atas keputusan yang dibuat oleh manajer
Keuntungan Pusat Laba
Menjadi unit organisasi sebagai pusat laba dapat memberikan keuntungan sebagai berikut:
1. Kualitas keputusan dapat meningkat karena keputusan yang dibuat oleh manajer yang paling dekat dengan titik keputusannya.
2. Kecepatan dalam membuat keputusan operasional dapat meningkat karena mereka tidak perlu persetujuan kantor pusat
3. Manajemen kantor pusat bebas dari pengambilan keputusan harian sehingga mereka dapat lebih focus pada isu yang lebih luas.
4. Manajer divisi lebih bebas berkreasi dan berinisiatif.
5. Karena
pusat-pusat laba adalah perisahaan yang independen, sehungga memberikan
dasar pelatihan yang sempurna bagi manajemen umum. Para manajer
mendapat banyak pengalaman dala mengelola semua area fungsional dan
manajemen tingkat tinggi dapat berkonsentrasi pada potensi kerja yang
lebih tinggi.
6. Kesadaran
untuk memperoleh laba dapat ditingkatkan, karena para manajer
bertanggungjawab atas laba, sehingga akan selalu mencari jalan untuk
meningkatkan labanya.
7. Pusat laba memudahkan seorang manajer puncak memperoleh informasi tentang profitabilitas komponen-komponen perusahaan.
8. Pusat laba didorong untuk meningkatkan kinerja kompetitif.
Kelemahan Pusat Laba
Pusat-pusat laba dapat menimbulkan beberapa kelemahan:
1. Dalam
system desentralisasi, manajemen puncak akan kehilangan pengendalian
karena hanya mengandalakan laporan pengendalian manajemen.
2. Jika
manajemen kantor pusat lebih mampu atau memiliki informasi lebih
akurat, maka kualitas keputusan yang diambil oleh manajemen unit bisnis
akan berkurang.
3. Perselisihan antara manajer pusat laba akan terjadi berkaitan dengan penentuan harga transfer dan pengalokasian biaya bersama.
4. Terjadi kompetisi antara unit-unit organisasi sebagai satu unit fungsional yang bekerja sama.
5. Divisionalisasi menagkibatkan tambahan biaya karena ada tambahan manajemen, staf dan administrasi.
6. Kompetisi para manajer mum dapat hilang pada organisasi fungsioanal karena tidak adanya kesempatan mengembangkan keahlian.
7. Lebih menekankan profitabilitas jangka pendek.
8. Belum
adanya system yang memuaskan untuk menjamin laba setiap pusat laba
dapat mengoptimalkan laba perusahaan secara keseluruhan.
Unit Bisnis Sebagai Pusat Laba
Batasan Wewenang Unit Bisnis
Manajer
akan memiliki otonomi seperti presiden dari suatu perusahaan
independen. Tetapi jika perusahaan dibagi menjadi unit-unit yang
sepenuhnya independen, maka perusahaan akan kehilangan manfaat dari
sinergi dan ukuran yang ada.
Batasan Dari Unit Bisnis Lain
Salah
Satu masalah utama akan terjadi ketika suatu unit bisnis harus
berurusan dengan unit bisnis lain, sangatlah berguna untuk memikirkan
pengelolaan suatu pusat laba dalam hal pengendalian, sehingga ada 3
keputusan yang harus dilakukan :
1. Keputusan produk
2. Keputusan pemasaran
3. Keputusan sumber daya
Batasan Manajemen Korporat
Batasan-batasan yang dikenakan oleh manajemen korporat dikelompokkan menjadi tiga bagian yaitu:
1. Batasan yang timbul dari pertimbangan-pertimbangan strategis
2. Batasan yang timbul karena adanya keseragaman yang diperlukan
3. Batasan yang timbul dari nilai ekonomis sentralisasi
Hampir
semua perusahaan mempertahankan beberapa keputusan, terutama keputusan
financial, pada tingkat korporat, setidaknya untuk aktivitas-aktivitas
domestik. Unit bisnis yang ada harus saling bersaing satu sama lain
untuk mendapatkan bagian dari dana yang tersedia. Setiap unit bisnis
memiliki suatu “perjanjian” yang menyatakan aktivitas-aktivitas
pemasaran atau produksi yang boleh dilaksanakan, dan unit bisnis
tersebut harus menjaga untuk tidak beroperasi diluar perjanjian
tersebut, meskipun jika unit bisnis tersebut melihat kesempatan laba
dengan melakukan hal itu.
Pusat Laba Yang Lain
Unit-unit fungsional
Perusahaan
multibisnis biasanya terbagi ke dalam unit-unit bisnis, dimana setiap
unit diperlukan sebagai unit penghasil laba yang independent. Tetapi,
subunit yang ada dalam unit bisnis tersebut dapat saja terorganisasi
secara fungsional. Keputusan pihak manajemen untuk pusat labanya
haruslah berdasarkan besarnya pengaruh (bahkan jika bukan pengendalian total) yang dilaksanakan oleh manajer unit terhadap aktivitas yang mempengaruhi laba bersih.
Unit fungsional terdiri dari beberapa sub unit :
1. Unit Pemasaran.
Harga transfer didasarkan pada biaya standar.Aktifitas
pemasaran dapat dijadikan sebagai pusat laba dengan membebankan biaya
dari produk yang terjual. Harga transfer ini memberikan informasi yang
relevan bagi manajer pemasaran dalam membuat trade-off pedapatan/pengeluaran
yang oprimal. Harga transfer yang di bebankan ke pusat laba harus
berdasarkan biaya standar, dan bukan biaya aktual dari produk yang
terjual. Dengan menggunakan dasar biaya standar memisahkan kinerja biaya
pemasaran dari kinerja biaya manufaktur, dimana hal ini
mempengaruhi perubahan tingkat efisiensi yang berada di luar kendali
manajer pemasaran.
2. Unit Manufaktur/Produksi.
Aktifitas
manufaktur biasanya merupakan pusat beban, dimana manajemen dinilai
berdasarkan kinerja versus biaya standard an anggaran overhead . Tetapi,
ukuran ini dapat menimbulkan masalah karena ukuran tersebut tidak
mengindikasikan sejauh mana kinerja manajemen atas seluruh aspek dari
pekerjanya.
Oleh
karena itu, dimana kinerja proses manufaktur diukur terhadap biaya
standar, diajurkan untuk membuat evaluasi yang terpisah atas
aktifitas-aktifitas seperti pengendalian mutu,penjadwalan produk dan
keputusan buat atau beli(make or buydecision). Salah satu cara untuk
mengukur aktifitas organisasi manufaktur secara keseluruhan adalah
dengan menjadikannya pusat laba dan memberikan nilai berdasarkan untuk
harga jual produk dikurangi dengan estimasi biaya pemasaran.
3. Unit pendukung dan jasa/pelayanan.
Unit-unit
pemeliharaan, teknologi informasi, transportasi, teknik, konsultan,
layanan konsumen, dan aktifitas pendukung sejenis dapat dijadikan
sebagai pusat laba. Hal ini dapat dioperasikan kantor pusat dan
divisi pelayanan perusahaan-perusahaan, atau dapat dipenuhi di dalam
unit bisnis itu sendiri.
Ketika
unit jasa dikelola sebagai pusat laba, para manajernya termotivasi
untuk mengendalikan biaya supaya para konsumen tidak lari, sementara
para manajer unit penerima termotivasi untuk membuat keputusan mengenai
apakah jasa yang diterima sesuai dengan harganya.
4. Organisasi lainnya.
Suatu
perusahaan dengan operasi cabang yang bertanggung jawab atas pemasaran
produk perusahaan di wilayah geografis tertentu sering kali menjadi
pusat laba secara alamiah. Meskipun, para manajer cabang tidak memiliki
tanggung jawab manufaktur atau pembelian, profitabilitasnya sering kali
merupakan satu-satunya ukuran kinerja yang paling baik.
Mengukur Profitabilitas
Terdapat 2 cara mengukur profitabilitas yang digunakan dalam mengevaluasi suatu pusat laba yaitu :
1. Pengukuran Kinerja manajemen Ã
Yang berfokus pada hasil kinerja manajer dalam pengambilan keputusan.
Pengukuran menggunakan perencanaan, koordinasi dan pengendalian
aktivitas pusat laba setiap hari.
2. Ukuran Kinerja ekonomi Ã
Yang berfokus pada bagaimana kinerja pusat laba sebagai suatu entitas
ekonomi, sehingga dapat mencapai atau memenuhi anggaran laba.
Maksud
dari kedua ukuran diatas berbeda satu sama lain. sebagai contoh,
laporan kinerja manajemen suatu toko cabang dapat memperlihatkan bahwa
manajer toko tersebut memiliki kinerja yang sangat baik; tetapi laporan
kinerja ekonomisnya dapat memperlihatkan bahwa toko tersebut kehilangan
posisinya di pasar dan harus ditutup karena adanya kondisi persaingan
dan ekonomi yang tidak menguntungkan di wilayah tersebut.
Jenis-jenis Ukuran Profitabilitas
1. Contribution margin ( laba kontribusi )
Alasan utama penerapan laba kontribusi adalah biaya tetap merupakan biaya yang tidak dapat dikendalikan oleh manajer.
Margin
kontribusi menunjukan rentang(spread)/selisih antara pendapatan dari
penjualan dangan beban variabel. Alasan utama mengapa ini digunakan
sebagai alat pengukur kinerja manajer pusat laba adalah bahwa karena
beban tetap (fixed expense)berada di luar kendali manajer tersebut,
sehingga para manajer harus memusatkan perhatian untuk memaksimalkan
margin kontribusi.
2. Direct profit ( laba langsung divisi )
Menggabungkan seluruh biaya, baik yang dapat ditelusuri atau tidak.
Laba
langsung mencerminkan kontribusi pusat laba terhadap overhead umum dan
laba perusahaan. Ukuran ini menggabungkan seluruh pengeluaran pusat
laba, baik yang dikeluarkan oleh atau dapat ditelusuri langsung ke pusat
tersebut tanpa memperdulikan apakah pos-pos ini ada dalam kendali
manajer pusat laba atau tidak. Meskipun demikian, pengeluaran yang
terjadi di kantor pusat tidak termasuk dalam perhitungan ini. Jadi rumus
laba langsung = penjualan – (beban variabel+beban tetap)atau margin
kontribusi – beban tetap(yang terdiri dari beban pokok penjualan , beban
pemasaran, dan beban administrasi umum).
Kelemahan dari pengukuran laba langsung adalah bahwa ia tidak memasukkan unsur manfaat dari biaya-biaya kantor pusat.
3. Controllable profit ( laba terkendali divisi )
Biaya yang dimaksud adalah biaya yang dapat dikendalikan dan ditelusuri pada divisi yang bersangkutan oleh manajer pusat laba.
Pengeluaran-pengeluaran
kantor pusat dapat dikelompokan menjadi 2 kategori yaitu: dapat
dikendalikan dan tidak dapat dikendalikan. Yang termasuk dalam kategori
pertama adalah pengeluaran-pengeluaran yang dapat dikendalikan, paling
tidak pada tingkat tertentu, oleh manajer unit bisnis. Controllable
profil=direct profit-beban terkendali dari kantor pusat
4. Income before tax ( laba sebelum pajak )
Dasar
pengalokasian ini menunjukkan jumlah relative biaya yang terjadi pada
masing-masing pusat laba. Ada 2 macam cara penerapan pengalokasian ini
yaitu :
· Biaya
yang terjadi oleh kantor pusat seperti biaya pada bagian akuntansi dan
administrasi tidak data diawasi oelh manajer pusat laba. Oleh karena itu
biaya tidak dimaksukkan karena tidak dapat dikendalikan.
· Kesulitam nenemukan metode yang tepat untuk menaglokasikan biaya kantor pusat yang benar-benar berhubungan dengan pusat laba.
Dalam
ukuran ini seluruh overhead korporat dialokasikan ke pusat laba
berdasarkan jumlah relatif dari beban yang dikeluarkan oleh pusat laba.
Ada dua argumen yang menentang alokasi ini. Pertama, karena
biaya-biaya yang dikeluarkan oleh staf di departemen korporat seperti
bagian keuangan, akuntansi, dan bagian sumber daya manusia tidak dapat
dikendalikan oleh manajer pusat laba, maka manajer tersebut sebaiknya
tidak dianggap bertanggung jawab untuk biaya tersebut. Kedua,
sulit untuk mengalokasikan jasa staf korporat dengan cara yang wajar
mencerminkan jumlah biaya yang dikeluarkan oleh setiap pusat laba.
Jika
pusat laba dibebankan dengan sebagian overhead korporat, maka hal ini
harus dihitung berdasarkan biaya yang telah dianggarkan, dan bukan biaya
aktual, dimana kolom “anggaran”dan “aktual” dalam laporan kinerja pusat
laba menunjukkan jumlah yang hampir sama untuk pos khusus ini. Profit
before tax dihitung=controllable profit-beban kantor pusat
lainnya.
5. Net income (pendapatan bersih )
Dengan cara ini perusahaan mengukur kinerja pusat laba dari jumlah pendapatan bersih setelah pajak.
Pengukuran
laba terakhir adalah menggunakan laba bersih setelah pajak, yaitu laba
sebelum pajak – pajak penghasilan pusat laba yang bersangkutan.
Pendapatan
Memilih
suatu metoda yang tepat didlam pengakuan pendapatan merupakan sesuatu
yang penting, sehingga apakah suatu pendapatan dicatat ketika ada
pesanan atau ketika pesanan dikirimkan atau justru saat uang diterima
secara tunai ?
Untuk
menentukan keputusan yang tepat, perlu ada keterkaitan dengan
pendapatan yang biasanya telah ditentukan. Dalam situasi tertentu
keberhasilan suatu penjualan ternyta ditentukan juga oleh pusat laba.
Idealnya, setiap pusat laba dapat memberikan piutang pada setiap
transaksi.
Pertimbangan Manajemen
Setiap jenis pengukuran profitabilitas yang telah ditampilkan pada tabel diatas telah digunakan oleh beberapa perusahaan.
Sebagian
besar perusahaan di amerika serikat termasuk didalmnya ada beberapa
perusahaan yang mendiskusikan biaya tersebut pada saat mengevaluasi
bersama dengan para manajer perusahaan, sehingga mereka berpikir apakah
ini sudah cukup terkendali atau tidak.
>
Komentar
Posting Komentar